Le télétravail devient incontournable

Avec l’assouplissement de la législation, le télétravail gagne du terrain. Mais sa mise en œuvre doit être bien structurée, comme en témoignent ceux qui ont sauté le pas.

Le télétravail à la Banque de France ? C’est déjà une longue histoire. Introduit dès 2009, il a fait l’objet, en avril dernier, d’un nouvel accord signé par tous les syndicats – ce dont se félicite Hervé Gonsard, directeur général des ressources humaines (DG RH). Fin 2018, l’institution comptait 14,8 % de télétravailleurs (sur quelque 10.250 agents), contre 0,3 % en 2010.

Aujourd’hui, dans bon nombre d’établissements où l’on avait jusqu’ici soigneusement évité d’aborder formellement le sujet, des groupes de travail se mettent autour de la table. La question n’étant plus de savoir s’il faut se lancer, mais comment procéder. Une ordonnance de septembre 2017 et la loi du 29 mars 2018 qui la ratifie ont, en effet, assoupli le recours au télétravail (qu’il soit régulier ou occasionnel) en renforçant les droits des salariés concernés. Surtout, l’employeur qui refuse d’accorder le bénéfice du télétravail à un collaborateur occupant un poste éligible doit désormais motiver sa réponse.

Rien d’étonnant, donc, si «  nous assistons aujourd’hui à une progression significative du télétravail contractuel, en hausse de 50 % par rapport à 2017 », note Malakoff Médéric Humanis, dans une étude* publiée le 20 février. Selon le groupe de protection sociale, près de 30 % des salariés du secteur privé seraient «  pratiquants ».

Une question de confiance

La dynamique est d’autant mieux enclenchée que le télétravail est à présent massivement perçu comme un levier de performance (lire encadré). Il est également devenu une composante essentielle de l’ «  image employeur » pour séduire les candidats à l’embauche. Pourtant, les précurseurs n’étaient pas si sûrs de leur fait. «  Au départ, il y avait des craintes relatives à l’éloignement du collectif de travail, tant de la part des organisations syndicales que de la nôtre », concède Hervé Gonsard.

Mais alors que le tout premier accord accordait déjà jusqu’à trois jours de télétravail par semaine, les agents concernés de la Banque de France avaient de facto fait le choix d’une journée hebdomadaire, modalité encore aujourd’hui adoptée par plus de 80 % des télétravailleurs. Proposé aux cadres depuis 2015, le télétravail occasionnel – non cumulable avec la formule classique – a même été étendu à tous les collaborateurs, et ce, jusqu’à 40 jours par an, avec des jours supplémentaires en cas d’intempéries ou de problèmes de transports. «  Jusqu’à présent, nos télétravailleurs occasionnels pouvaient utiliser jusqu’à trois jours par mois. Tout est une question de confiance, puisque la règle générale est de ne pas donner de justification. Nous insistons en revanche sur la nécessité de prévenir sa hiérarchie, ses collègues et d’être joignable », précise le DG RH. Preuve que le dispositif fonctionne sans accroc  : «  Nous avons fait sauter le verrou des 30 % de télétravail par unité qui prévalait au début », ajoute Hervé Gonsard.

La Société Générale a, elle, sauté le pas en 2013, «  pour améliorer les conditions de vie au travail des salariés de la région parisienne ». Et a procédé par étape, «  car nous partions un peu à l’aventure », confesse Marie Langlade-Demoyen, directrice de la responsabilité sociale au travail. Une première phase expérimentale a concerné 400 collaborateurs des filières RH et informatique, qui s’étaient portées candidates. Puis une deuxième phase a été lancée entre 2014 et 2016 sur le périmètre élargi des services centraux de la Défense et Val-de-Fontenay (qui comptent 19.000 collaborateurs). A chaque fois, le niveau de satisfaction globale a été mesuré. Il s’est, dit-elle, révélé très positif. «  Fin 2015, nous avions dépassé 2.300 télétravailleurs. Et, en 2016, nous avons signé un accord unanime à durée indéterminée qui fixe un cadre et pérennise ce mode d’organisation. Les collaborateurs éligibles peuvent télétravailler jusqu’à deux jours par semaine et ont la possibilité de reporter ou d’anticiper un jour dans un délai de 10 jours, avec l’accord de leur manager », détaille la directrice. Rompue à l’exercice, la Société Générale, qui compte à ce jour plus de 9.200 télétravailleurs en France, a d’ailleurs rejoint une initiative lancée le 27 novembre dernier à La Défense par la Région et les opérateurs de transport, visant à répondre à la saturation des lignes aux heures de pointe par le télétravail et le lissage des horaires. Pour Marie Langlade-Demoyen  : «  L’idée est de partager notre expérience et d’embarquer d’autres entreprises. »

Données sensibles

Tous les salariés du secteur financier ne peuvent évidemment pas prétendre au télétravail. A la Banque de France, c’est notamment le cas des agents qui interviennent dans la fabrication et le tri des billets (15 % environ des effectifs) ou de ceux liés à la sécurité, une présence physique étant requise à ces postes. L’utilisation de certains applicatifs et la manipulation de données sensibles, ainsi que la proximité avec le client (pour l’instant du moins), font également obstacle au travail à distance. Les fonctions back office et support sont, de fait, les premières bénéficiaires.

La Banque Palatine a expérimenté le télétravail dans le cadre d’un accord de qualité de vie au travail (QVT) de 2017 et a signé, pour trois ans, son premier accord de télétravail en juin 2018, octroyant un jour fixe par semaine, choisi en concertation avec le manager, ainsi que le télétravail occasionnel pour répondre à certaines indisponibilités. Dans cette filiale du groupe BPCE, l’identification des postes éligibles «  s’est faite en lien avec les métiers et en interrogeant la direction de la conformité et la direction des systèmes d’information (DSI), soutient Lydia David-Duluc, directrice du département relations sociales. Il nous fallait en effet être très clairs sur les critères pour justifier les refus de manière objective. » Ainsi, les collaborateurs du réseau et de la salle des marchés sont exclus de la communauté des 102 télétravailleurs que compte aujourd’hui la banque (soit un peu moins de 10 % de l’effectif).

Autre critère incontournable  : l’autonomie dans le poste, une certaine ancienneté étant requise pour être en mesure de maîtriser l’emploi et le fonctionnement de l’organisation. Quant aux modalités d’accès à distance aux applications informatiques, elles sont du ressort de la DSI. «  La banque de France fournit le matériel, et les salariés concernés accèdent à leur environnement de travail avec une clé cryptée », détaille Hervé Gonsard. Seule contrainte à respecter pour les intéressés  : «  Travailler depuis un lieu de résidence, généralement le domicile, avec WiFi sécurisé ». A la Société Générale, Marie Langlade-Demoyen abonde  : «  Il n’est pas question de télétravailler depuis un lieu public. »

Posture managériale

Euler Hermes, qui a déployé le «  home office » à une échelle internationale (lire page 39) s’est toutefois frotté à certains écueils techniques. Ce qui, au final, «  a eu un effet vertueux pour la performance globale des systèmes d’information en accès distant », explique Florence Lecoutre, DRH groupe du spécialiste de l’assurance – crédit.

Plus délicat à gérer est sans doute le changement de posture managériale à l’égard de collaborateurs «  hors de vue ». «  Nous avons beaucoup travaillé sur le sujet, acquiesce Florence Lecoutre. Comment qualifier le temps de travail, déterminer et tenir les objectifs, échanger avec les salariés… Il a d’abord fallu poser des mots sur notre organisation du travail pour modifier la façon de gérer les équipes et passer d’un management du temps de travail à un management de la performance, avec des objectifs précis. C’est aujourd’hui une évidence, mais le chemin a été long ! »

Le jeu en vaut la chandelle, comme le confirme Hervé Gonsard  : «  Sur le plan managérial, accorder le télétravail est perçu comme un signe de confiance. Ceux qui en bénéficient n’ont pas envie de décevoir ! » Après la phase de test, les managers concernés de la Banque Palatine avait quant à eux constaté une amélioration de la productivité (33 %), l’instauration d’une meilleure collaboration et d’une relation de confiance (33 %), l’octroi de davantage d’autonomie aux salariés (29 %) et l’émergence de nouvelles méthodes de travail (dont une planification plus efficace des réunions).

Outre la gestion de la transition managériale et la progressivité de la mise en œuvre, Marie Langlade-Demoyen pointe deux autres facteurs clés du succès du télétravail à la Société Générale  : «   Nous nous étions dotés d’une équipe projet dédiée à l’accompagnement du déploiement qui, compte tenu du niveau d’acculturation à ce mode d’organisation, a aujourd’hui été dissoute au profit d’un pilotage allégé et décentralisé. Il est également important de ‘monitorer’ le dispositif dans le temps pour vérifier qu’il répond bien aux exigences de départ, sans détérioration du lien social… ni de la performance des collaborateurs ! »  

*Etude de perception Ifop menée en novembre et décembre dernier auprès de 1.604 salariés et 401 dirigeants d’entreprises de plus de 10 salariés du secteur privé. 

Un levier d’efficacité au travail

• „La pratique non contractualisée reste encore majoritaire (elle concerne 21 % des salariés), mais l’augmentation du télétravail provient essentiellement de la hausse de la pratique contractualisée (+ 50 % par rapport à 2017).
• „44 % des dirigeants déclarent que l’assouplissement des règles de mise en œuvre va les conduire à augmenter le nombre de bénéficiaires, ou à élargir la fréquence autorisée.
• „Les bénéfices sont largement reconnus  : 79 % des dirigeants et 89 % des salariés déclarent que le télétravail génère une plus grande efficacité au travail.
• „Un dirigeant sur deux considère que cette pratique est aussi un facteur d’amélioration du dialogue social et concourt à la diminution de l’absentéisme.
• „Plus des trois quarts des télétravailleurs (77 %) se disent satisfaits de ce dispositif, qui contribue à l’amélioration de leur qualité de vie au travail. Si leurs motivations sont avant tout d’ordre personnel (réduction du temps de trajet et horaires plus souples), les salariés évoquent, dans les faits, outre l’efficacité, une plus grande autonomie et responsabilisation (90 %) et un meilleur engagement (83 %).