Source : courriercadres.com (1 3 décembre 2019)
Comment définir le burn-out et connaître ses signes avant-coureurs ? Les managers ont-ils un rôle à jouer face à ce syndrôme de plus en plus fréquent dans les entreprises ? L’analyse de François Michalon, consultant en stratégies humaines pour les dirigeants d’entreprises et les sportifs de haut niveau, et co-auteur de “burn-out, le vrai du faux”.
Quelle différence entre burn-out, anxiété et dépression ?
Le grand public mélange souvent tout, mais le burn-out est différent de l’anxiété et de la dépression. Il s’agit d’un état d’épuisement physique, émotionnel et mental lié à une dégradation du rapport d’une personne à son travail.
Le burn-out se caractérise selon l’INRS par une intense fatigue émotionnelle et un “sentiment de non-accomplissement” professionnel. Il s’agit d’un excès de travail qui vide le salarié de toute son énergie. Le travail ne contribue plus au développement personnel de l’individu, qui se sent perdu.
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Précisons que le burn-out arrive souvent à des personnes très compétentes, dès lors qu’elles sont consciencieuses et perfectionnistes. Le vase déborde quand la hiérarchie commence à leur en demander toujours plus, dans la mesure où ils sont bons dans ce qu’ils font. Par fierté, par orgueil, ou par peur de dire non, elles acceptent et se persuadent qu’elles sont capables d’assumer de nouvelles charges de travail ; jusqu’au jour où celles-ci sont trop importantes.
Une dépression est une maladie psychique, un état qui s’étale dans la durée, et que l’on peut suivre avec un spécialiste. Le burn-out s’installe également progressivement, mais souvent, il se manifeste brutalement, comme un effondrement. Alors qu’une dépression peut se guérir avec un traitement médical, le syndrome d’épuisement professionnel nécessite un arrêt de travail, mais aussi une modification des conditions de travail dans l’entreprise, ce qui peut être complexe.
Comment expliquer le nombre de plus en plus important de burn-out ?
Bien qu’il n’existe pas pour l’heure d’étude épidémiologique, environ 3,2 millions de salariés français seraient “en risque élevé de burn-out”, selon le cabinet Technologia, spécialisé dans la prévention des risques psychosociaux.
Comment expliquer cette recrudescence ? Plusieurs facteurs entrent en jeu. D’abord, l’organisation du travail : on demande de plus en plus aux personnes, avec de moins en moins de moyens. Ensuite, la transformation des entreprises : elles sont en mutation avec le numérique, ce qui peut en déboussoler sérieusement certains. Enfin, le smartphone et les écrans, qui gomment les lignes entre vie professionnelle et vie personnelle, et font surchauffer nos cerveaux.
Mais c’est principalement l’organisation du travail qui pèse dans la balance. L’être humain n’est plus considéré comme il doit l’être. On privilégie les chiffres et la rentabilité, en oubliant que nous vivons dans un monde d’humain, avec des salariés qui sont de plus en plus en quête de sens.
Comment les managers peuvent-ils prévenir le burn-out de leurs équipes, mais aussi leur propre épuisement professionnel ?
Charité bien ordonnée commence par soi-même, dit le proverbe ! Le manager doit être lui-même bien dans ses baskets et équilibré. Alors que la dépression ne touche pas tout le monde, personne n’est à l’abri du burn-out. Même le personnel d’encadrement. Selon les dernières études sur le sujet, un cadre sur deux pense être en situation d’épuisement professionnel, ou en avoir déjà été victime.
Afin d’éviter de tomber lui-même dans le burn-out et préserver ses équipes, le manager doit comprendre son mécanisme. Pour cela, il faut que quelqu’un lui ait donné les éléments pour repérer les signes de ce syndrome : un changement de caractère, un manque de sommeil, une perte ou une prise de poids, un présentéisme exacerbé…
Une personne qui glisse vers le burn-out est bien souvent en situation de déni : le manager doit ainsi être à l’écoute de ses collaborateurs, mais aussi à l’écoute de son propre fonctionnement.
Il doit ensuite s’efforcer de faire circuler les informations, de communiquer avec son équipe, et d’échanger davantage avec chacun. Plutôt qu’un “Chief Happiness Officer” et des baby-foot, peut-être les entreprises devraient-elles confier à des personnes la mission de discuter et d’échanger avec les salariés, afin de savoir ce qui va et ce qui ne va pas.
Aux managers d’être enfin plus à l’écoute les uns des autres, afin d’alerter leurs collaborateurs quand ils perçoivent que quelque chose cloche, et de les soutenir moralement.
